de volwassen organisatie
Het Business Maturity Model
Een organisatievolwassenheidsmodel (Business Maturity Model) is een relatief nieuw instrument (jaren 1990) om te evalueren of een menselijke organisatie al dan niet op betrouwbare en voorspelbare wijze haar doelstellingen kan bereiken. Modellen hebben doorgaans 3 tot 5 volwassenheidsniveaus. Zoals bij mensen is leeftijd niet nauw verbonden met het maturiteitsniveau.
Niveau 1 steunt vooral op individuele, soms zelfs heroïsche inspanningen om doelstellingen of goede resultaten te bereiken. Dat wil zeggen dat succes geen geïntegreerd, systematisch, herhaalbaar, organisatorisch proces is. Dit niveau heeft vele namen, waaronder initieel, onvolwassen, ad hoc of chaos. Veel kleine en middelgrote bedrijven hebben aspecten van niveau één. Zelfs sommige verrassend grote en winstgevende ondernemingen worden geleid volgens dit "genie met helpers"-model. Het probleem is wanneer het genie of de genieën verdwijnen of het bedrijf te groot wordt voor het genie om alles op kwaliteit te controleren.
Niveau 5 is een volwassen, wereldklasse, geoptimaliseerd, zelfoptimaliserend en voortdurend verbeterend systeem, dat in staat is de doelstellingen van de organisatie elke keer te bereiken, vrijwel foutloos. De organisatie van niveau 5 heeft gezond leiderschap op alle niveaus: een cultuur van vertrouwen en verantwoordelijkheid. Zij meten, beheren en controleren de kwaliteit van alle belangrijke processen en outputs en laten nooit defecten naar beneden lopen.
Hun processen zijn goed gedocumenteerd en worden voortdurend verbeterd en hun hulpmiddelen en technologie zijn geavanceerd, volledig geïntegreerd en versnellen de prestaties. Hun opleiding is zodanig dat zij vaak worden beschouwd als "universitaire organisaties" en een onevenredig aantal leiders in hun bedrijfstak heeft ooit in deze organisatie gewerkt. Hun resultaten zijn superieur, vaak meer dan twee keer de winst of het effect per eenheid input.
De niveaus 2 tot en met 4 zijn de stadia op de reis van wrijving, verwarring en ondermaatse prestaties naar wereldklasse.
5 stappen naar best in class
Het Business Maturity Model in schema
organisatie volwassenheid
Het continuüm van de 7 aspecten van volwassenheid
Aspecten van Volwassenheid
- Volwassenheid van Leiderschap
- Volwassenheid in Cultuur van Vertrouwen en Verantwoording
- Volwassenheid in Performance Management
- Volwassenheid in Procesgerichtheid
- Volwassenheid van Instrumenten en Technologie
- Volwassenheid in Opleiding en Ontwikkeling
- Volwassenheid in Resultaatgerichtheid
Header | Niveau 1 | Niveau 2 | Niveau 3 | Niveau 4 | Niveau 5 |
|---|---|---|---|---|---|
Volwassen | Drama, schuld, vingerwijzen; berustend in het idee dat ze op een rommelige plek werken. | Minder drama; sommigen zijn enthousiast over de nieuwe processen; er ontstaat een kloof tussen de procesgerichte en de "oude garde". | Weinig drama; personeel is enthousiast; teamwerk; overwinningen worden vaak gevierd; iedereen kent de doelstellingen van de organisatie; onberekenbare mensen vertrekken. | Vrijwel geen drama; het personeel houdt van het werk en van elkaar; iedereen weet precies waarom hun baan belangrijk is voor het bereiken van de doelstellingen van de organisatie; zij bevelen hun slimste vrienden aan om zich bij het team aan te sluiten. | SEAL-team; 100% vertrouwen; 100% verantwoordelijk; minder mensen die meer en beter werk doen voor het hoogste loon in de sector. |
Volwassen Leiderschap | Geen procesoriëntatie. Vaak is de nummer 1 held die resultaten boekt door de kracht van genialiteit in plaats van door processen en effectieve delegatie aan een competent team van toegewijde teamleden. | Leiders weten dat zij hun procesoriëntatie moeten vergroten, maar hebben slechts de eerste stappen gezet in de richting van meer procesoriëntatie. Leiders beseffen dat de cultuur en de gezondheid van het managementteam nauw samenhangt met een gezonde bedrijfscultuur. | Top leiders zijn volledig geïnvesteerd en toegewijd aan het verhogen van de procesoriëntatie in de hele organisatie. Zij maken hun directieleden enthousiast over het verhogen van de effectiviteit van de processen, het verhogen van de kwaliteit en het verminderen van drama. Deze leiders zijn in sync met en ondersteunen de andere leden van het managementteam. | Leiders hebben het gevoel dat zij werken voor de mensen "onder" hen in de organisatie. De leiders hebben het gevoel dat het hun taak is om de rechtstreekse ondergeschikten te dienen en hun vermogen om uitstekend werk te leveren mettertijd gemakkelijker en gemakkelijker te maken. | Leiders zijn evangelisten voor de organisatie en hoe geweldig hun mensen zijn. Zij geven alle eer aan de mensen die het werk doen en aan de managers die de mensen ondersteunen die het geweldige werk van de organisatie doen. |
Volwassen Performance Management | Feedback komt alleen van klachten. Financiële en andere rapportage bestaat niet, is onnauwkeurig, wordt niet gedeeld, of heeft zoveel vertraging opgelopen dat het niet helpt bij de besluitvorming. | Financiële basismaatregelen zijn beschikbaar na afsluiting van de periodes: P&L, balans, kasstroom. | KPI's bestaan voor alle operationele eenheden en helpen bij de besluitvorming. Klanten worden periodiek ondervraagd. | Toonaangevende KPI's zijn verbonden met het succes van de organisatie en rollen van beneden naar boven. Alle individuen hebben een dashboard. Alle eenheden hebben scoreborden. Klanten worden vaak ondervraagd. | Toonaangevend in de sector. Iedereen weet hoe hij elke dag bijdraagt. Iedereen draagt met plezier bij tot het succes van de organisatie. |
Volwassen Instrumenten en Technologie | Ad hoc. In elkaar geflanst. | Basisfunctionaliteit. 5S Methode. | Lean. Geavanceerde functionaliteit. Goede integratie. | Six Sigma. Volledig geïntegreerd en voortdurend verbeterend. | Toonaangevende, eigen technologieversnellers. |
Volwassen | Basisopleiding op de werkplek (OTJ). Niet consistent. | Functionele basisopleiding. Niet consistent. Verificatie van vaardigheden is beperkt. | Gedocumenteerd, professioneel gegeven en de beheersing van de vaardigheden is geverifieerd. | Wordt voortdurend verbeterd. | "Universitaire organisatie". |
Volwassen Procesgerichtheid | Tribale kennis. | Belangrijke processen zijn gedocumenteerd. Minder dan 100% naleving. Beperkt beheer. | Alle processen zijn gedocumenteerd en worden beheerd. | Alle processen worden kwantitatief beheerd met maatstaven voor kwaliteit en kwantiteit. Voortdurende verbetering. | Toonaangevend in de industrie. Personeel is toonaangevend in de industrie. Waren, zullen of kunnen gespecialiseerde consultants in procesbeheer zijn. |
Volwassen Resultaat gerichtheid | Resultaat is afhankelijk van een beperkt aantal mensen. | Individuele bijdrages van nieuwe talenten. Verwachtingen gedefinieerd. | Breder draagvlak en competentie voor bijdrage aan de organisatie doelen. | Optimaal presteren en dit in gedrag uitdragen en hier alles voor doen. | Volledig gericht op het halen van doelen. |
kennis en vaardigheden voor leiders
wekelijks nieuws ontvangen