De tweede transitie is de transitie van het leiden van anderen naar het leiden van leiders
TRANSITIEPIJPLIJN VOOR managers: de tweede transitie
Management Development: het leiden van leiders
Het volgende kritieke punt in de Transitiepijplijn voor Leiders is de transitie van het leiden van anderen naar het leiden van leiders. Dit is waar managers de macht hebben om verwachtingen te stellen en beloningssystemen te creëren die goed management bevorderen.
Leiders moeten managers verantwoordelijk houden voor het managementwerk, eerder dan voor het technische werk alleen.
Zij moeten in gedachten houden dat leidinggevende
ondergeschikten minder concrete producten/diensten zullen (en moeten) hebben dan individuele, taakgerichte werknemers.
Op dit punt in de Transitiepijplijn voor leiders, moeten managers voorzichtig zijn om niet ten prooi te vallen aan Het Peter Principe. Dit principe verwijst naar een organisatorisch fenomeen waarbij werknemers de neiging hebben om naar hun niveau van incompetentie te stijgen.
Alleen maar omdat iemand uitblinkt op één punt in de pijplijn, betekent niet dat hij door moet stromen naar het volgende punt.
Het is de verantwoordelijkheid van de manager of managers om onderscheid te maken tussen technische en leidinggevende werknemers en mensen terug te zetten in taakgerichte rollen als ze zich niet willen of kunnen aanpassen aan leidinggevende functies.
de transitie
Van leider van anderen naar leider van leiders
Het "leiden van leiders" transitieprogramma pakt alle drie de sleutelelementen in de transitie aan, namelijk zakelijke waarden, tijdsbesteding en vaardigheden. Vooral het vermogen om leiders van leiders te ondersteunen bij het veranderen van hun zakelijke waarden, is wat de blijvende impact van de programma's creëert.
Hieronder zie je de belangrijkste transitie-elementen voor een leider van leiders.
Leider van anderen
Zakelijke waarden:
- Resultaten boeken via anderen
- Het succes van direct ondergeschikten
- Zelf als manager
- Succes van de unit
- Zichtbare integriteit
Tijdsbesteding:
- Jaarlijkse planning (budget, projecten)
- Ontwikkeling van ondergeschikten
- Prestatiebeheer
- Recruitment
Vaardigheden:
- Functieontwerp en planning (projecten, budgetten, personeel)
- Selecteren
- Delegeren
- Coachen en feedback geven
- Prestatiebeheer
- Belonen en motiveren
- Communiceren en sfeerbewaking
Leider van leiders
Zakelijke waarden:
- Resultaten boeken via managers
- Op waarden gebaseerd leiderschap
- Succes in de waardeketen
- Ambiguïteit
- Relaties opbouwen
Tijdsbesteding:
- Lange-termijn (2-3 jaar) organisatie planning
- Communiceer omhoog, omlaag en zijwaarts
- Middelen toewijzen
- Naar boven in de organisatie input leveren voor het bepalen van strategische doelstellingen
- Stakeholder management
Vaardigheden:
- Grenzen bewaken en middelen verdelen onder teams
- Organisatie ontwerp
- Selecteren van leiders
- Coachen van leiders
- Beoordelen van prestaties van leiders
- Het opbouwen van relaties naar boven, beneden en zijwaarts ten voordele van de organisatie
- Communicatie en klimaatbepaling door middel van leiders
INVESTEER OM DE GOEDE REDEN
Waarom investeren in de ontwikkeling van leiders van leiders?
De rol van leider van leiders is de meest verwaarloosde rol in organisaties. Een deel van het probleem is de valse veronderstelling dat er weinig verschil is tussen de rol van manager van anderen en de rol van manager van managers. Dit is precies waarom veel bedrijven worstelen met het uitvoeren van hun bedrijfsstrategieën en het opbouwen van hun interne pijplijn van gekwalificeerde leiders.
De leiders van leiders verzekeren de productiviteit. Ze verbinden de organisatie naar boven, naar de zijkanten en naar beneden. Zij selecteren en ontwikkelen nieuwe managers en zijn het rolmodel van goed leiderschap voor de overgrote meerderheid van de leiders in de organisatie: de managers van anderen.
Als dit niet goed gebeurt in uw organisatie en uw leiders van leiders niet worden gesteund in de overgang naar hun rol, eindigt u met voortdurend te proberen problemen op te lossen aan de top van uw organisatie, die eigenlijk hadden moeten worden opgelost door het belang van de rol van de leider van leiders te erkennen.
PROBLEMEN BIJ DEZE TRANSITIE
Typische transitie problemen bij het leiden van leiders
In het programma zullen we leiders ondersteunen bij het overwinnen van de typische overgangsproblemen voor leiders van leiders. Vaak zijn dit gedragingen die u ook ziet bij meer ervaren leiders van leiders.
- Faalt in het ontwikkelen van hun ondergeschikten tot effectieve leiders
- Houdt ondergeschikten alleen verantwoordelijk voor technische bekwaamheid
- Volgt individuele medewerkers direct op, in plaats van dat te doen via de leider van anderen
- Concentreert zich hoofdzakelijk op de eigen eenheid en hecht geen waarde aan het opbouwen van relaties en het werken in de waardeketen
- Is niet in staat om leiding te geven aan zowel leiders van anderen als aan individuele medewerkers
Organiseer dit programma voor de mid-level managers
Vul het formulier in en we nemen contact met je op om samen de mogelijkheden te bespreken.
Het invullen van dit formulier verplicht je tot niets. We bespreken alleen samen de mogelijkheden.
kennis en vaardigheden voor leiders
wekelijks nieuws ontvangen
